Johdatko epävarmuutta kaihtavaa vai syleilevää organisaatiota?
Oli maailman tai yritysten toimintaympäristön kehityssuunnista mitä mieltä tahansa, epävarmuuksien, epäjatkuvuuksien ja kriisien määrä tulee lisääntymään. Johtajalle tämä antaa kaksi vaihtoehtoa. Johtaa itseään ja organisaatiotaan joko välttelemään epävarmuuksia tai tarttumaan uusiin, epävarmoihin mahdollisuuksiin. Kumman sinä valitset?
Neurotiede kertoo, että meillä jokaisella on oma, henkilökohtainen epävarmuuspisteemme. Jos epävarmuus jää tämän kynnyksen alle, porhallamme täysillä eteenpäin, avaamme ovia ja kurkkaamme kulman taakse. Jos taas tilanne ylittää epävarmuuden sietokykymme, alamme vaistonvaraisesti vähentää epävarmuutta ja hakea turvaa tutusta ja tunnetusta. Tiede kertoo myös, että sietokynnys nousee tai alenee kokemusten myötä. Jos turpaan tulee oikein kunnolla, harva nousee heti kanveesista takki auki. Toisaalta onnistumiset vahvistavat tunnetta siitä, että on ihan ok herätä aamulla tietämättä, mitä päivä tuo tullessaan.
Tämä epävarmuuspiste löytyy myös jokaisesta organisaatiosta. Jos epävarmuuden sietokyky on kovin alhaalla, organisaatiolla on tapana pyrkiä toistamaan menneisyyden menestystarinaa, suhtautua skeptisesti uuteen – varsinkin jos se haastaa nykybisnestä – ja löytää turvaa hierarkkisista johtamis- ja päätöksentekomalleista. Epävarmuutta kaihtavassa organisaatiossa niin johtajan kuin kaikkien muidenkin pitää vähintään pystyä näyttelemään varmaa, silloinkin kun vastauksesta ei ole hajuakaan. Kuulostaa kauhealta, eikö totta?
Varmuuden tunnetta priorisoiva organisaatio asettaa väistämättä betonikaton henkiselle hyvinvoinnilleen mutta myös kunnianhimolleen ja saavutuksilleen. Tämä on paitsi harmillista yrityksen arvonmuodostuksen näkökulmasta myös sosiaalisen ja taloudellisen pääoman hukkaan heittoa aikana, jolloin juuri epävarmoihin mahdollisuuksiin tulee tarttua. Vai löytyvätkö ratkaisut elintasosairauksiin, ilmastonmuutoksen etenemiseen tai vaikka talouttamme kroonisesti vaivaavaan tuottavuusongelmaan toistamalla jo monta kertaa riittämättömiksi todettuja keinoja?
Kun syleilemme epävarmuutta, vapaudumme menneisyyden painolasteista
Mutta mitä tapahtuu, kun maailma muuttuu yhdessä yössä? Kun eilisen datasta ei pystytä päättelemään huomista tai kun tuttu prosessi ei annakaan selkeitä kriteerejä päätöksille?
Yksinkertainen vastaus on, että hyviä asioita. Tai kuten haastattelemani johtajat sanoivat:
”Vihdoinkin tunsin eläväni!”
”Heti alkoi todellakin tarkoittaa nyt, eikä vasta ensi viikolla.”
”Pystyimme luopumaan ajatuksesta, että tällä toimialalla voi saavuttaa vain tietynlaista, lue alhaista, liikevoittoprosenttia.”
Johtaja kokee vihdoinkin johtavansa, organisaatio löytää uuden kellotaajuuden ja pystyy asettamaan kokonaan uuden riman tekemiselle. Kaikki nämä tapahtuvat, kun epävarmuus näyttäytyy mahdollisuutena, jota voi ja kannattaa syleillä.
Helppoa tämä – kuten mikään mukaan tavoittelemisen arvoinen asia – ei ole. Johtamisen taito on tunnetusti haastavin työelämätaito, ja organisaatio, jossa
• ”minä en tiedä” on vähintään yhtä hyvä vastaus kuin ”minä tiedän”
• toisilleen vastakkaiset asiat voivat olla totta yhtä aikaa
• kriisissä valtaa hajautetaan eikä keskitetä
• johtajuus vaihtuu tilanteen mukaan
• menneisyyttä ei haluta toistaa
on kieltämättä haastavampi johtaa kuin käskytykseen ja kontrollointiin perustuvat vaihtoehdot. Mutta käsi sydämellä, kummassa itse mieluummin työskentelisit tai kumpaa mieluummin johtaisit? Epävarmuutta kaihtavaa vai sitä syleilevää organisaatiota?
Jos tiedät jo valmiiksi, miten pääset tavoitteisiisi, niitä ei ole asetettu riittävän korkealle
Organisaatio, joka kykeneväinen tarttumaan epävarmoihin mahdollisuuksiin ja nostamaan tai jopa luomaan kokonaan uuden riman tekemiselleen, on välttämätön pakko, jos haluamme, että yrityksillä on positiivinen ja proaktiivinen rooli maailman viheliäimpien ongelmien ratkaisemisessa.
Epävarmoihin mahdollisuuksiin tartutaan, jos organisaatiolla on vahva tarkoitus ja hiekkalaatikon reunat ovat riittävän löyhät mahdollistamaan yksilöiden ja tiimien itsenäisen päätöksenteon ja vaikutusvallan siihen, miten niihin korkealle asetettuihin tavoitteisiin päästään. Ilman tätä organisaatio tyytyy väistämättä varmoihin nakkeihin ja siihen, jonka jo tiedämme mahdolliseksi.
Mikään tässä ei ole oikeasti radikaalia tai edes ihmeellistä. Tiede on jo pitkään todistanut, että kunnianhimoiset tavoitteet nostavat koko organisaation suorituskykyä, eivätkä suinkaan lannista, toisin kuin työpaikan kyynikot ensimmäisinä huutelevat. Ja tätä kunnianhimoa tarvitaan juuri nyt.
Mikään ei ole varmaa – ja se on mahtavaa
Luopuminen varmuuden tavoittelusta on paitsi älyllisesti rehellistä myös hyväksi ihmiselle ja tämän kyvylle saavuttaa uusia asioita. Ja mikä parasta, epävarmuuden syleily antaa niin yksilölle kuin yritykselle luvan keksiä itsensä uudestaan.
**
Petteri Lillberg on liikkeenjohtaja ja strategiammattilainen, jonka keskeiset elämänopit ja urapolku liittyvät talouden syviin epävarmuuskohtiin ja niistä nouseviin uusiin mahdollisuuksiin.
Varmuuden priorisointi estää johtajia ja yrityksiä löytämästä uutta ja keksimästä itseään uudelleen
Epävarmuus tuhoaa yrityksiä, työpaikkoja ja uria. Siitä on tullut yrityselämän mörkö numero yksi, jonka välttely on keskeinen osa johtamisen menestysreseptiä. Tämä tutkimukseen ja tapauskartoituksiin nojaava kirja karkottaa pelot ja tuulettaa luutuneita oletuksia prosesseista, rakenteista ja päätösten perusteluista syvän epävarmuuden toimintaympäristössä. Rakastu epävarmuuteen!
