Johtajan peili ja näyttämö

Johtaja viettää paljon aikaa itsensä kanssa – ei ehkä kalenterin mukaan mutta omassa päänsisäisessä teatterissaan.

Tällöin vastattavaksi tulee harvempi joukko kysymyksiä kuin ryhmätilanteissa yleensä. Kysymykset ovat usein sitäkin vakavampia. Toiminko oikein ja tavalla, josta voin olla ylpeä? Voinko jatkaa näin ja olla sinut itseni kanssa? Miten voin toteuttaa suurimmat haaveeni? Miten pakenen heikkouksiani vai kompensoinko ne vahvuuksieni suuremmalla loistolla?

Läpikotaisin itsensä tunteminen tarjoaa johtajalle heijastuspinnan, jota vasten myös ulkoisia ilmiöitä voi tarkastella. Miksi koen uhkaa tai voitonvarmuutta? Miksi koen luopumista tai voittamista? Parhaat johtajat nauttivat laatuajasta myös aivan itsekseen.

Näytelmät ja romaanit ovat usein valloittaneet meidät tarinoilla, joissa asetelma viime metreillä kääntyy päälaelleen. Hallitusta tuleekin hallitsija, köyhästä rikas ja viisastelijasta narri. Ei voi välttyä päättelemästä, että ihmiset ovat ajoista riippumatta rakastaneet tarinoita, joissa valta kujeilee ja onni kääntää katseensa – kohti tai poispäin.

Samoja näytelmiä saamme seurata joka päivä myös työelämässä. Valta kujeilee kanssamme. Se näyttäytyy eri muodoissa, asuissa ja yhä yllättävissä tilanteissa. Sosiologina itselleni läheiseltä tuntuu vallan ja hallinnan määritelmien perustavanlaatuinen ero.

Hallinta on mekaanista, epäsymmetristä ja pysyvää: yksi käskee ja ohjaa toista. Valta mielletään nykyaikaisessa tarkastelussa pikemminkin tilanteiseksi. Se tulee ja näyttäytyy vain suhteen (tai lyhyemmän transaktion) osapuolten välillä päätyen usein ambivalenssiin lopputuloksesta. Valta tulee todeksi neuvottelussa ja väistää muodollisia vastuita, titteleitä ja hierarkioita.

Hallinnan luonteen hahmottaa vähemmänkin terävä johtoporras. Direktio-oikeus mahdollistaa käskemisen, ja me kaikki turvaudumme siihen tämän tästä, vaikka tunnistammekin jatkuvan pakottamisen syövän tekemisen motivaatiota ja henkeä. Vallan logiikka avautuu vaikeammin. Usein vasta jälkikäteen voi tunnistaa, kuka kohtaamista johti ja kenen kanta voitti.

Vallan kujeilu tulee erityisen näkyväksi yritysmaailmassa laajalti levinneissä matriisiorganisaatioissa. Pahimmillaan esimiehiä ja johtajia on kahden sijaan kolme. Tällöin tekijää ei johda lopulta kukaan, vaan hän näyttäytyy eräänlaisena yhden hengen yrityksenä, joka luovii riippuvuussuhteissaan useisiin sidosryhmiin.

Hallinnan tehtyä tilaa vallalle myös suurten organisaatioiden urapolut tuottavat yllätyksiä. Nousut ja laskut ovat nopeampia, ja hierarkkiset asetelmat saattavat kääntyä päälaelleen.

Uudenlaiset valtadynamiikaltaan häilyvämmät organisaatiot voivat hyvinkin miellyttää työelämään purkautuvia uusien sukupolvien saapumiseriä. Monelle verkkaisesti uudistuvan hallinnan maailmassa kasvaneelle konkarille ne taas saattavat aiheuttaa huonosti nukuttuja öitä.

Johtajilta uusi vaatii identiteettityötä. Oman aseman mittarina ei voi enää käyttää toimintabudjetin kokoa ja raportoivien alaisten määrää. Itsetunnon lähteiden on löydyttävä toisaalta. Keitä olemme, miten itseämme mittaamme ja keiden arvostuksella on meille väliä?

Johtaja joutuu urallaan arvioimaan identiteettinsä useasti uudelleen. Ensimmäisillä etapeilla auttaneet syväosaamiset käyvät vähemmän tärkeiksi, ja kyky hallita kokonaisuuksia alkaa painaa enemmän. Moni jää silti haikailemaan vanhaa käsityöläisyyttä ja alkaa kilvoitella epäiltyjen seuraajiensa kanssa yksityiskohtien hallinnasta. Jos identiteettityö ei ota onnistuakseen, vanhat vahvuudet kääntyvät pian heikkouksiksi ja pahimmillaan katkaisevat nousujohteisen urapolun.

Identiteettitaistelu korostuu myös uran pysäyttävissä taitekohdissa, kun johtaja huomaa suunnitelman pettäneen ja joutuu etsimään uuden alun. Miten arvostaa itseään ammattilaisena takaiskun jälkeen? Miten oppia itsestään jotain uutta ja perustavaa?

Yksi taisteluista liittyy merkityksen tuntuun. Se pakottaa pohtimaan uudelleen, mitkä asiat ovat todella tärkeitä ja valinnat ratkaisevia. Mikä on merkityksellistä itsellemme, mikä taas organisaatiolle? Käänne- ja kriisikohdissa vaikeinta on usein suuren tehtävän hetkellinen katoaminen: miksi olen olemassa ja mihin oikeastaan sitoutuisin. Ratkaisevaa on onnistua käsittelemään näiden kahden tason väliset jännitteet, jopa ristiriidat. Merkityksen katoaminen ja siirtymä uuteen merkityksentuntuun vaatii johtajuutta.

Johtaja on aina erityisen huomion ja tarkkailun kohde. Parhaimmillaan katseet imartelevat; pahimmillaan ne polttavat ja mitätöivät.

Useimmat johtajat tunnistavat rooliinsa kohdistuvat odotukset. Moni heistä on kuitenkin näyttelijänä turhan mukavuudenhaluinen. Suurin huomio ohjautuu muutamaan eturiviin ja tuttuun fanien joukkoon. Ollakseen tehokas ja vaikuttava johtajan on kuitenkin tavoitettava yleisönsä myös takariveillä, parvilla ja rajoitetun näkyvyyden istuimilla. Ne ovat usein organisaation enemmistön paikkoja.

”On näyttämö, ja miehet, naiset, kaikki siin’ esiintyvät; kukin tulee, menee; jokaisell’ eläissään on monta osaa”, tiivistää William Shakespeare näytelmässä Miten haluatte (suom. Paavo Cajander).

**

Ote kirjasta Pekka Mattila: Peilejä johtamiseen (Alma Talent, 2018)