Kasvu syntyy vain ihmisistä – pelkillä numeroilla johtamisen aika on ohi

Mistä saada uutta kasvua? Miten tehostaa toimintaa? Näiden kriittisten kysymysten äärellä puhe kääntyy usein digitaaliseen transformaatioon. Big data, tekoäly ja automaatio tarjoavatkin mahdollisuuksia tehdä liiketoiminnasta tehokkaampaa ja skaalautuvampaa. Todellinen kasvu ei kuitenkaan synny pelkästään teknologiasta, vaan sen kivijalka on ihmisissä – asiakkaissa ja työntekijöissä. Tulevaisuuden menestyjät ovat niitä, jotka osaavat rakentaa aiempaa merkityksellisimpiä suhteita ihmisiin.

Aikaamme on kuvattu relevanssin tai merkityksellisyyden aikakaudeksi, the era of relevance. Toimintaympäristö on muuttunut sumeaksi, kilpailu lisääntynyt ja ihmisten valta kasvanut.  Ihmisten valinnoissa yhä useammin arvot ja kokemus ratkaisevat, ei vain hyvä tuote tai raha. Organisaation menestys syntyy tällöin kyvystä mukautua muuttuvaan toimintaympäristöön ja tarjota arvoa tavalla, joka resonoi aiempaa tehokkaammin sekä asiakkaiden että työntekijöiden kanssa.

Nyt puhutaan ihmislähtöisyydestä. Se kattaa niin asiakaslähtöisyyden, asiakas- ja työntekijäkokemuksen, osallistavan strategian kuin empatiaan perustuvan johtajuuden. Kyseessä ei ole pehmeä höttö tai trendi vaan usein kriittinen kilpailuetu. Yritykset, jotka omaksuvat ihmislähtöisen ajattelun, houkuttelevat huippuosaajia, parantavat työntekijöiden sitoutumista ja tarjoavat asiakkaille parempia palveluita ja kokemuksia. Ihmislähtöisyys myös rakentaa luottamusta, tämän ajan tärkeintä valuuttaa. Se on siksi monella lailla kivijalka myös taloudelliselle menestykselle ja kasvulle. Myös tärkeä digitaalinen transformaatio onnistuu vain ihmisten kanssa yhdessä.

Ihmislähtöisyys tarkoittaa yksinkertaistaen katseen kääntämistä ihmisiin. Johtaminen on sen sijaan perinteisesti keskittynyt prosesseihin, tehokkuuteen ja numeroihin – vain siihen, mikä on mitattavissa ja hallittavissa. Ihmislähtöisyys on siksi monelle vielä vaikeaa ja vaatii ajattelutavan muutosta.

Johtamisen näkökulma on kuitenkin muutoksessa tai jo pysyvästi muuttunut. Näin väittää Financial Times -lehden toimitusneuvoston puheenjohtaja Gillian Tett, joka on seurannut murrosta läheltä. Sumeassa toimintaympäristössä numeroiden rinnalle kaivataan horisontaalisempaa näkymää ja ns. lateraalia ajattelua. Jälkimmäinen tarkoittaa asioiden katsomista myös epätavallisista näkökulmista, esimerkiksi rohkeaa tulevaisuusajattelua. Horisontaalisuus taas on katseen kääntämistä ihmisiin, eri sidosryhmien kuuntelua. Ne molemmat tukevat toisiaan.

Tettin mukaan muuttunutta perspektiiviä todentaa se, että johto puhuu nyt sidosryhmistä.  Ja kun johtajien kieli muuttuu, myös todellisuus muuttuu.Samalla huomio kääntyy laajemman arvon tuottamiseen. Tavoitteena on parhaimmillaan vastuullinen liiketoimintaa, joka edistää sekä ihmisten että maapallon hyvinvointia.

Ihmislähtöisen kasvun edessä on vielä kolme suurta haastetta: taloudellisten realiteettien rajoittama näkökulma, osaamisen puute ja toimivien mittareiden puuttuminen. Tiukassa taloudellisessa tilanteessa moni keskittyy esimerkiksi vain kustannuksiin ja hintaan. Oikea hintataso onkin asiakkaille yhä tärkeämpi eikä sitä voi ohittaa. Lisäarvoon vaaditaan kuitenkin usein enemmän. Toiseksi johtopaikoilla on jo paljon ihmislähtöisiä ja asiakastarpeita osaavia johtajia, mutta silti vielä aivan liian vähän. Yhdysvalloissa tilanne on sen suhteen jo hyvin erilainen, myös hallituspaikoilla. Johtajilta vaaditaan jatkossakin kovaa liiketoimintaosaamista. Osa sitä on kuitenkin myös ihmislähtöisyys.

Vielä puuttuu myös toimivia mittareita. Suosituin mittari, suositteluhalukkuutta mittaava NPS-luku, ei aina yksin riitä. Esimerkiksi yrityspalveluissa NPS voi olla jopa hyvällä tasolla, vaikka yrityksellä on suuria haasteita vastata muuttuvin tarpeisiin. Ihmislähtöisyyden edistäminen onkin johdolle usein vielä ensikädessä muutoksen varmistamista. Onko meillä kieltä puhua asiakkaista? Jos ei, asiakkaista ei puhuta eikä asiakaslähtöisyys edisty ja riskit kasvavat. Onko asiakasdata kunnossa? Onko asiakas- ja työntekijäkokemus vastuutettu? Puhuttelevatko brändimme ja arvolupauksemme aidosti sidosryhmiämme? Keräämmekö aktiivisesti palautetta? Myös monet hyvät mittarit ovat toiminnallisia. Seurannassa voi silloin olla esimerkiksi se, onko lähtevissä tarjouksissa tunnistettu aito asiakastarve tai miten paljon ison organisaation siilot tekevät yhteistyötä vastatakseen paremmin asiakkaan tarpeeseen.  Lopuksi on tärkeää seurata, miten tekeminen näkyy myös liiketaloudellisissa mittareissa.

Huomisen johtajan odotetaan hallitsevan paremmin osa-alueita, joissa lähes kaikissa korostuu aiempaa parempi ihmisymmärrys. Ihmisymmärrystä on ennenkin haettu sumeissa kohdissa. Tunnetuin ihmisiä kuvaava viitekehys, Maslow´n tarvehierarkia, syntyi toisen maailmansodan raunioittamaan maailmaan. Maslow halusi laajentaa näkökulmaa ihmisten tarpeisiin ja aidon arvon tuottamiseen niin johtamisessa kuin palvelukehityksessä. 1960-luvulla yhteiskuntia ja yrityksiä ravisuttaneen kulttuurimurroksen yhteydessä syntyi taas uusia arvotutkimuksia ja kyselyitä ihmisten parempaan ymmärtämiseen.

Nyt me elämme jälleen murrosten keskellä. Teknologiset ja yhteiskunnalliset muutokset ovat nopeampia ja suurempia kuin koskaan. Ihmisten turvallisuudentunne on rapautunut. Asiakkaiden, työntekijöiden ja myös suuren yleisön odotukset ja jopa vaatimukset kasvavat. Nyt eivät kyselytutkimukset enää riitä. Vaikka myös asiakasdatalla ja tekoälyllä on kriittisen tärkeä rooli, nekään eivät paljasta kaikkea. Ihminen on aina enemmän kuin yksi datapiste.

Tässä ajassa onkin tärkeää olla lähempänä: kuunnella, osallistaa ja kehittää yhdessä. Tämä pätee niin sisäiseen tekemiseen, palveluiden kehittämiseen kuin esimerkiksi strategiaan. Muutos lähtee johdosta. Lopulta ihmislähtöisyys on muutettava myös mitattavaksi luvuksi, mutta tärkeintä on, että johto ja hallituskaan eivät kohtaa ihmisiä vain numeroina. Sen sijaan, että odottaa asiakkaidensa olevan lojaaleja, on oltava sitä ensin itse heille päin.

Esimerkiksi yksi tärkeimmistä työkaluista, strateginen dialogi omien sidosryhmien kanssa, paljastaa usein ihan uuden näkymän omiin menestystekijöihin. Aito kuunteleminen on myös itsessään tärkeä maineteko. On tärkeää kyetä välittämään vahva viesti, että me kuuntelemme – ja myös kuulemme.

Kirjoittaja on ihmis- ja tulevaisuuslähtöisyyden vaikuttaja, johtaja ja tutkija, jonka uudessa kirjassa Ihminen 2030 katse kääntyy ihmisiin.