Mikä on pahempaa kuin huonon palautteen saaminen?
Mistä puhumme, kun puhumme palautteesta? Ja siitähän todellakin puhumme paljon. Väittäisin, että puhumme siitä paljon enemmän kuin varsinaisesti annamme sitä tai kykenemme ottamaan vastaan.
Palautteessa mielestäni ongelmallisinta on se, ettemme useinkaan tiedä, mitä se tarkoittaa – edes silloin, kun toivomme sitä saavamme. Emmekä toisaalta tiedä, miten siihen pitäisi suhtautua, jos sitä joskus ihmeen kaupalla saammekin.
Väitän, että 90 prosentissa tapauksista toivomme, että tulemme ennen kaikkea nähdyksi. Haluamme todisteen siitä, että työmme on tärkeää, sillä on merkitystä. Meillä on arvo ja merkitys.
Niinpä kysymys palautteen yhteydestä suorituksen johtamiseen on mutkikas. Monien mielestä olisi parasta keskittyä kannustamiseen ja ihmisten vahvuuksiin. Ajatuksena on, että näin vahvuudet vahvistuvat entisestään. Ajattelen, että suorituksen johtamisen ja palautteen yhteys on tämä: jokainen tarvitsee jonkinlaisen peilin sille, miten muu yhteisö työpanokseni kokee.
Peili eli palaute voi toteutua hyvin monella tavalla. Sen ei tarvitse olla formaali palautehetki, jossa väännellään käsiä ja hoetaan, että hienosti tai huonosti olet hoitanut tämän ja tuon. Se voi olla myös sitä, että pyydetään apua, koska toisella selvästi on osaamista ja halua auttaa. Tai sitä, että tehdään näkyväksi tehty hyvä työ esittelemällä tuloksia eli antamalla ilmatilaa ja aikaa toisen työlle. Tai joskus ihan vain kiinnostuksen osoittamista: ”Kerrotko, mitä sinulla on työn alla, vaikuttaa kiinnostavalta!”
Joskus toki voi olla syytä arvioinnille. Henkilö voi haluta tietää, missä kehittyä suhteessa siihen, mihin suuntaan hän haluaisi tulevaisuudessa siirtyä. Jos olisin vaikkapa projektipäällikkö, haluaisin ihan suoraan tietää ja ymmärtää, mitä osaamistani juuri tässä roolissa pitäisi vielä kehittää, missä olen vahvoilla ja missä heikompi. Toisaalta voisin haluta arviointia, jos en muiden mielestä täytä työhön kytkeytyviä odotuksia.
On vain ja ainoastaan reilua (ja ihan esihenkilön velvollisuus ja perustyötä) sanoa odotukset ääneen. ”Tässä tehtävässä odotetaan, että luot valmiit projektisuunnitelmat ja johdat tekemistä niiden mukaan. Nyt suunnitelmia ei ole syystä tai toisesta syntynyt eikä johtamista tapahtunut.” Mikään ei ole kummallisempaa kuin jättää odotukset työtehtävissä kertomatta.
Mutta on oltava tarkkana siitä, onko henkilöllä tarpeena tulla nähdyksi, saada sparria vai keskustella odotuksista ja niiden täyttymisestä.
Mikä siis on tärkeää?
- Suoritusta ei voi johtaa, ellei ole tavoitteita ja yhteistä käsitystä työroolista. Syynä erilaisten haastavien tilanteiden taustalla on kokemukseni mukaan lähes aina se, ettei yhteistä käsitystä roolista tai sen odotuksista ja tavoitteista ole olemassa. Luullaan, että on, mutta ei ole.
- Suorituksen johtamisen ja palautteen yhteys on tämä: Jokainen tarvitsee jonkinlaisen peilin sille, miten muu yhteisö oman työpanoksen kokee.
- Jos et johtajana itsekään tiedä, mitä odotat, anna ajan kulua ja palaa asian äärelle, kun ajatuksesi ovat selkeämmät: Mitä ongelmaa olen ratkaisemassa. Miksi se on ongelma, mitä siitä aiheutuu?
Ja mikä oli pahempaa kuin saada huonoa palautetta?
Se, ettei huonoa palautetta saa. Että ei ole edes sen arvoinen.
**
Outi Sivonen on johtamiseen, organisaatiokulttuuriin ja työelämään intohimoisesti suhtautuva kehittäjä, aktiivinen keskustelija, puhuja ja HR-ammattilainen. Sivosen esikoisteos Yrityskulttuurit murroksessa ilmestyi vuonna 2022, ja vuonna 2023 hänet nimettiin vuoden ajatusjohtajaksi.
Mitä johtaminen käytännössä oikeastaan on? Missä ja milloin se tapahtuu?
Kirjassa kuljetetaan lukija läpi johtamisen arjen ja pakotetaan huomaamaan ne tilanteet, joissa johtamisen valinnat tehdään. Ne hetket, joissa johtamisen konteksti, valtasuhteet, omat motiivit, jaksaminen ja osaaminen tihkuvat käyttäytymiseen. Hetket, joissa lopulta tulee näkyväksi se, mitä johtaminen on.
