Mikään valmis malli tai työkalu ei tee strategista ajattelua puolestasi

Strategia on niiden valintojen ja vaihtoehtojen tunnistamista, jotka yhdessä muodostavat paitsi toimivan myös markkinasta erottautuvan kokonaisuuden, joka auttaa saavuttamaan yrityksen tavoitteet.

Strategia ei siis synny yksittäisistä strategisista painopisteistä tai kärkihankkeista vaan niiden yhdistelmästä ja siitä, miten tehdyt valinnat tukevat toisiaan, rakentavat toistensa päälle ja muodostavat toisiaan vahvistavan kehän.

Se taas vaatii strategisesti luovaa ajattelua. Kykyä nähdä mahdollisuuksia ja kytkeä itsensä irti tavallisimmista ratkaisumalleista.

Jos strategiaa halutaan tehdä erilaisten mallien ja tarkistuslistojen kautta, kannattaa seuraavalla kierroksella katsoa listoja ja kysymyksiä kriittisin silmin – pystytäänkö niiden avulla luomaan sellaista näkemystä, jonka avulla voidaan aidosti luoda ja tunnistaa uusia mahdollisuuksia?

Oli kyse sitten strategiasta tai sen käytäntöön viemisestä, mikään valmis malli tai työkalu ei tee strategista ajattelua puolestasi. Ei, vaikka sellaiseen on ilmiselvää houkutusta, mistä saattaakin johtua, että strategiat nykyään muistuttavat niin paljon toisiaan.

Kyllähän niilläkin tuloksiin päästään. Mutta jos strategiasta puuttuu ydin, tilanne on sama kuin organisaatiolta puuttuisi kulttuuri. Kulttuuri kertoo, miksi ja miten me kuulumme yhteen. Strategia kaipaa samaa.

Nopeasti muuttuvassa maailmassa organisaatiot todellakin hyötyisivät siitä, että strateginen osaaminen kasvaa läpi organisaation. Matalan hierarkian ja hajautetun johtamismallin organisaatioissa siitä tulee nopeasti keskeinen kompetenssi. Tästä huolimatta organisaatioissa ei panosteta strategisen osaamisen kehittämiseen tai strategisen ajattelun kultivoimiseen.

Samalla tavalla kuin tutkimuksessa tutkimuskysymys määrittelee tutkimusasetelman ja valittavat menetelmät, on strategiatyössä valittava organisaatiolle sopiva prosessi ja menetelmät, jotka vastaavat parhaiten ratkaistavana olevaan kysymykseen ja jotka sopivat organisaation kulttuuriin.

On siis tunnistettava elementit, joiden varaan strategian toteuttaminen rakentuu. Ja huomioida ne strategia­prosessin osana – sen sijaan, että ne jäävät erillisiksi toteutusvaiheen asioiksi.

Nimittäin ideaalit, jotka loistavat strategiapapereissa, kohtaavat vain harvoin todellisuuden kanssa. Liian usein strategia mielletään lineaariseksi suunnitelmaksi, jota seuraa muutos.

Todellisuudessa muutos toimii strategian katalyyttina. Muutokset toimintaympäristössä, markkinadynamiikassa ja asiakaskäyttäytymisessä asettavat organisaatioille uudenlaisia vaatimuksia.

Muutokseen vastaamiseksi organisaatiot luovat strategian, jotta niillä olisi kartta, jonka avulla navigoida muutoksessa.

Toisin sanoen strategia on muutoksen työkalu. Se on prosessi, joka alkaa muutostarpeen tunnistamisesta ja päättyy organisaation kykyyn sopeutua ja toimia uudistuneessa ympäristössä.

Mutta mistä löytyvät ne vivut, joiden avulla organisaation uudistumista voidaan vauhdittaa? Mitkä ovat ne elementit, joiden varaan strategian toteutus rakentuu? Miten strategian johtaminen saadaan kulkemaan läpi strategiaprosessin sen sijaan, että se jää erilliseksi toteutusvaiheeksi strategiatyön jälkeen?

Ajattelutapana 80/20-sääntö antaa organisaation strategiselle johtamiselle paljon; se ei ainoastaan tehosta päätöksentekoprosesseja, vaan se myös aidosti ohjaa organisaatiota kohti parempia tuloksia.

Pareton periaatetta voidaankin pitää nimenomaan priorisoinnin ja päätöksenteon työkaluna. Sen avulla voidaan tunnistaa alueet, joilla on suurin vaikutus lopputulokseen, ja näin kohdistaa resurssit ja ponnistelut tehokkaammin.

Tämän oivaltaminen voi johtaa ajan, vaivan ja resurssien säästämiseen – olipa kyse yksilön tavoitteista tai yrityksen strategisista päätöksistä.

Aloita vaikkapa näistä:

Strategia on muutoksen työkalu: Moni strategia muuttuisi ymmärrettävämmäksi ja helpommaksi toteuttaa, jos siitä karsittaisiin kaikki ne asiat, joiden ei haluta muuttuvan, ja keskityttäisiin vain olennaiseen – siihen 20 prosenttiin, jonka täytyy muuttua, jotta tavoite saavutetaan.

Ongelman juurisyiden tunnistaminen: Keskity tunnistamaan 20 prosenttia tekijöistä, jotka aiheuttavat 80 prosenttia ongelmasta tai haasteesta. Mikä osa nykyisistä valinnoista ei enää tue tavoitteen saavuttamista?

Tehokas kysymysten muotoilu: Käytä 80/20-sääntöä ohjataksesi strategisten kysymysten muotoilua siten, että kysymys on avoin ja sallii monenlaisia vastauksia mutta myös rajaa keskustelun ja tutkimuksen strategisesti tärkeään alueeseen. Tärkeintä on, että kysymys ei sisällä ratkaisua.

**

Riikka Tanner on johdon konsultti ja neuvonantaja, jolla on yli 15 vuoden kokemus liiketoiminnan kehittämisestä, strategiatyöstä ja muutoksen johtamisesta suomalaisissa ja kansainvälisissä konsultointi, design, IT- ja teknologiayhtiöissä.