Miksi johtaja menettää yöunensa?

Johtaja ei useimmiten menetä yöuniaan Excelien, strategioiden tai edes rahan takia, vaan tilanteissa, joissa kyse on ihmisistä. Organisaatiopsykologina päädyn paikalle usein juuri silloin, kun organisaatio on tilanteessa, joka aiheuttaa inhimillistä kärsimystä ja johto on neuvoton tämän kärsimyksen äärellä.

Organisaatioon tullessani ja yhteistyötä tehdessäni pyrin tietoisesti säilyttämään tutkivan ja objektiivisen asenteeni ja välttämään stereotyyppisiin selitysmalleihin kompastumista. Tämän sanottuani totean, että on yksi erittäin tyypillinen johtamisongelma, johon törmään toimeksiantoihin ryhtyessäni. Oireita on monenlaisia: erimielisyyksiä ihmisten välillä, kokemuksia kiusaamisesta ja pelolla johtamisesta, henkilöstötyytyväisyyden laskua sekä avainhenkilöiden lähtemisiä. Kun asioita yhdessä syvällisesti tutkitaan, päädytään yllättävän usein johtopäätökseen, että suorituksen johtamisessa on ollut ongelmia.

Suorituksen johtamisessa liikutaan jännitteisellä kentällä, jolla on läsnä toisilleen ristiriitaisia voimia. Miten huolehditaan ihmisten hyvinvoinnista ja motivaatiosta, kun samalla vaaditaan tulosta ja rakennetaan tehokkuutta? Miten varmistetaan, että ihmiset hoitavat hommansa riittävän tehokkaasti kokematta kuitenkaan, että tulos revitään heidän selkänahoistaan?

Taitavassa suorituksen johtamisessa pitää pystyä navigoimaan näiden ristiriitaisten tavoitteiden ja arvoasetelmien välillä luovasti ja rakentavasti. Ollaan paradoksien äärellä: miten olla johtajana tai esihenkilönä yhtä aikaa lempeä ja luja? Miten rakennetaan järjestelmä, joka huomioi sekä inhimillisyyden että tehokkuuden?

Henkilöjohtamisessa hyvän johtamisen kriteereinä ovat välittäminen, yhteisymmärryksen rakentaminen, avoimuus ja ihmisten potentiaalin ja kehittymisen tukeminen. Tulosjohtamisen taustalla olevat arvot sen sijaan ovat useimmiten rationaalisia ja vähemmän inhimillisiä: organisaation ja ihmisenkin tehokkuutta arvioidaan tuottavuuden ja kilpailukyvyn näkökulmista.

Organisaatiopsykologin silmin näyttää, että tämän paradoksin kanssa eläminen ja toimivien suorituksen johtamisen rakenteiden luominen on johtajille vaikeaa. Eikä se on ole mikään ihme. Yksinkertainen on kaunista ja ihmismielellä on halu pyrkiä selkeyteen ja tasapainoon. Ristiriitaiset tavoitteet ja ristiriitaiset arvot, joita suorituksen johtamiseen väistämättä liittyy, ovat miinakenttä, jonka välttelemiseen on hyvä ja inhimillinen syy – me ihmiset tyypillisesti välttelemme hankalia asioita.

Vaikeisiin asioihin tarttuminen on vaikeaa. Ja organisaation luominen, jossa rakentavasti huomioidaan ristiriitaiset tavoitteet ja arvoasetelmat, on vielä vaikeampaa. Johtajille, tai ehkä meille kaikille ihmisille, on helpompaa puhua rationaalisista asioista, kuten prosesseista, strategioista ja tavoitteista, kuin puhua siitä, että on tyytymätön toisen ihmisen suoriutumiseen, asenteeseen tai käyttäytymiseen.

Mutta kuten eräs viisas yhteistyökumppanini totesi: jos et puutu, et välitä.

Kun puutut ajoissa, puhut heti, kun huomaat työssä suoriutumisessa pientäkin pulmaa. Tällä tavalla vältät monta sudenkuoppaa ja pitkittynyttä kriisiä. Ja nukut yösi! Koska pienet ongelmat ratkeavat aina helpommin kuin suuret ongelmat.

Kirjoittaja käsittelee aihetta laajemmin kollegoidensa kanssa kirjoittamassa kirjassa Inhimillinen tehokkuus – Jännitteet hyötykäyttöön (Alma Talent 2023).