Miten hen­ki­lös­tö­ana­ly­tii­kan tulokset johdetaan toiminnaksi?

Datalla ei ole itseisarvoa. Datan arvo muodostuu siitä, mihin ja miten dataa käytetään. Sama pätee analytiikkaan. Henkilöstöanalytiikka itsessään ei tuota arvoa organisaatiolle, vaan arvoa tuottaa se, mitä siitä saaduilla tuloksilla tehdään. Mitä kehitetään tai mikä muuttuu arjessa – johtajien, esihenkilöiden ja henkilöstön työpäivissä sekä käyttäytymisessä.

Henkilöstöanalytiikan ja HR-tiedolla johtamisen vaikutusketju alkaa henkilöstöhaasteen tai liiketoimintaongelman esille nostamisesta ja määrittämisestä. Henkilöstöanalytiikka tuo tarvittavat työkalut näiden ongelmien ratkomiseen ja samalla lisää ymmärrystä työntekijöistä sekä työstä. Hyödyt saavutetaan vasta, kun henkilöstöanalytiikan soveltamisen ja lisääntyneen työntekijäymmärryksen perusteella kehitetään johtamista, kulttuuria ja prosesseja.

Hyödyt voidaan karkeasti jakaa kolmeen vaikutusalueeseen: työntekijäkokemus, asiakaskokemus ja liiketoiminta-arvo. Nämä vankistavat organisaation kilpailuasemaa ja parhaimmillaan luovat kilpailuetua.

Henkilöstöanalytiikka ei tietenkään korjaa kaikkia organisaation ongelmia eikä tarjoa automaattisia vastauksia, mutta sen avulla ongelmakohdat voidaan tunnistaa ja etsiä niihin ratkaisuja – tai ohjelmoida ohjaava analytiikka tuottamaan ratkaisuehdotuksia. Jos halutaan ymmärtää organisaatiota ja sen henkilöstöä, on osattava kysyä oikeat kysymykset ja etsiä vastauksia oikeista paikoista.

Tiedolla johtamisen kulttuurissa henkilöstöanalytiikan tulokset johtavat toimenpiteisiin

Siirtymä tuloksista toimenpiteisiin on henkilöstöanalytiikan vaikein ja samalla vaikuttavin askel. Se vaatii vankkaa muutosjohtamista, mikä on valitettavasti monen organisaation heikko kohta.

Muutosjohtaminen ei eroa muusta johtamisesta; se on ihmisten mukaan ottamista, kuuntelemista ja viestimistä, motivointia, merkityksellisyyden osoittamista ja muutoksen konkretisointia henkilöstölle.
Samaan aikaan se on odotuksien hallintaa ja muutokseen liittyvän epävarmuuden hälventämistä. Kaikki nämä ovat johtamisen ja esihenkilötyön ydintä. Se, mikä tyypillisesti tekee tästä työstä haastavaa, ovat useat päällekkäiset muutokset ja niiden johtaminen.

Mitä tämä tarkoittaa henkilöstöanalytiikan näkökulmasta?

Usein HR-analytiikkaprojektin uskotaan päättyvän siihen, kun analytiikasta saadaan tuloksia. Valitettavan usein tulokset eivät kuitenkaan johda toimintaan. Joskus ei tiedetä, mitä tuloksilla tulisi tehdä. Joskus kehittäminen kaatuu resurssien puutteeseen. Eivätkä resurssit tarkoita pelkästään ihmisiä tai rahaa, vaan myös aikaa tai työkaluja sekä niiden puutetta. Vaikka kehittämistoimissa päästäisiin alkuun, sekään ei yksin riitä; tarvitaan myös muutoksen ja sen hyötyjen todentamista sekä jatkuvaa viestintää.

Yksi yleisimmistä kompastuskivistä on se, että tehdään toimenpiteitä – muutetaan esimerkiksi toimintamalleja ja -ohjeistuksia –, mutta henkilöstölle (tai oleellisille sidosryhmille) ei osoiteta, mistä toimet kumpuavat, mitä niillä tavoitellaan, mitä merkitystä niillä on ja miten ne vastaavat henkilöstön tarpeisiin. Läpinäkyvyys ja kokemus oikeudenmukaisuudesta on yksi tärkeimmistä työtyytyväisyyttä ja tuottavuutta lisäävistä tekijöistä.

Johto on yleensä varsin kaukana organisaation ruohonjuuritason käytännön työstä. Johdon kuuluukin ensisijaisesti huolehtia koko ”metsästä” ja hoitaa sitä hyvin; on esihenkilöiden asia hoivata erilaisia puistoalueita sekä yksittäisiä puita ja pensaita. Data ja henkilöstöanalytiikka auttavat lisäämään kaikkien johtamisen tasojen ymmärrystä henkilöstöstä ja kasvattavat samalla muutosten onnistumisen todennäköisyyttä.

Huonosti johdettu muutos ei ole helppo pala niellä. Muutosvastarinta on vanha termi, mutta yhä erittäin ajankohtainen. Me ihmiset olemme luonnostamme varovaisia muutosten edessä. Aivomme eivät ole juurikaan kehittyneet luolamiesajoista, jolloin tuntematon miellettiin uhaksi ja tuttu turvalliseksi. Aivot yrittävät edelleen suojautua muutoksilta, siksi muutosjohtaminen edellyttää toistoja, varmistamista ja seurantaa – sekä mittaamista näiden tueksi. Tämä on hyvä tiedostaa ja siihen tulee varautua.

Monissa organisaatioissa on liian monta muutosta käynnissä yhtä aikaa. Ihmisten aivokapasiteetti kestää vain rajallisen määrän muutoksia kerrallaan. On johdon tehtävä laittaa muutostarpeet tärkeysjärjestykseen. Henkilöstöanalytiikan tulokset auttavat myös tässä työssä – oleellista onkin saada johto paitsi sitoutumaan muutokseen ja toimimaan siinä esimerkkinä myös ymmärtämään priorisoinnin ja valinnan merkitys.

Halutunlaisen tulevaisuuden visiointi ja tien löytäminen sinne on suhteellisen helppoa. Vaikeampaa on priorisoida ja malttaa varmistaa edellisten muutosten läpimeno ennen kuin siirrytään seuraaviin kehityskohteisiin.

Toimenpiteiden priorisoinnissa voi auttaa toimien – tai toimimattomuuden – välittömien ja välillisten kustannusten arviointi. Mitä tarkoittaa yrityksen ”viivan alle”, jos vaihtuvuusanalyysissa tunnistettuihin lannistaviin johtamiskäytäntöihin ei puututa? Tai jos kohonneeseen työkyvyttömyysriskiin ei tartuta tarjoamalla ennakoivia ja ennaltaehkäiseviä palveluita työntekijöille?

Joskus parhainta kehittämistä onkin se, että keskitytään torjumaan jotain kriittistä, pahimman skenaarion tulevaisuutta. Sekin on valinta, priorisointi, ja silloin on syytä aidosti keskittyä siihen eikä haalia muita kehittämistoimia toteutettavaksi samaan aikaan.

Muutosjohtamisen ydintä onkin hallita, kuinka monta päällekkäistä muutosta (ja minkä kokoista) voi olla käynnissä yhtä aikaa. Kun toimenpiteiden vaikutukset ja tärkeysjärjestys on selvillä, on myös helpompi reagoida toimintaympäristön muihin muutoksiin. Jos yhtäkkiä asiakkaat vaativat uusia palvelupolkuja – vaikkapa globaalin pandemian myötä aikaisempaa enemmän digitaalisia palveluita –, on pysyttävä vastaamaan tähän muutokseen sekä samalla varmistamaan sisäinen kehitystyö. Ei kaikkea kerralla vaan sopivassa ja hyödyllisessä suhteessa molempia.

Kaikkia muutoksia ei voida toteuttaa yhtä aikaa, eikä yksikään muutos tapahdu kertarysäyksellä. Vaikka voi olla houkuttelevaa ajatella, että muutos tulisi kerralla valmiiksi, todellisuudessa harva asia on näin suoraviivainen – varsinkaan ihmisten käyttäytymisen ja toimintatapojen muuttuminen.

Johto voi jakaa ymmärrystä johtamisen ja esihenkilötyön seuraaville tasoille ennen kaikkea priorisoimalla mutta myös konkretisoimalla, mitä tietty muutos tarkoittaa konkreettisesti kullekin tasolle, ryhmälle ja jopa tiimille. Muutokset eivät ole kaikille samantasoisia tai -suuruisia. Tämän osoittaminen paitsi selkeyttää tilannetta esihenkilöille ja henkilöstölle myös edesauttaa muutosten vastaanottamista.

Miten siis saada parhaat hyödyt ja tehot irti henkilöstöanalytiikasta ja analytiikkaprojekteista? HR-tiedolla johtaminen ei ole pelkkiä data-, järjestelmä- tai analytiikkaprojekteja, vaan kyse on ennen kaikkea johtamisesta ja toiminnasta. Se ei kuitenkaan onnistu yhden henkilön johdolla; tarvitaan koko organisaation yhteistyötä.

Jotta henkilöstöanalytiikassa päästään tuloksista toimintaan ja muutoksista hyötyihin, pohdi näitä:

Henkilöstöanalytiikan lisäarvo ei löydy hienoista teknologioista ja menetelmistä vaan arjen toiminnasta ja käyttäytymisen muutoksesta. Sen vuoksi analytiikkaprojektin ei tulisi päättyä johtopäätöksien ja tulosten julkaisuun eikä edes toimenpiteiden lanseeraukseen. HR-tiedolla johtamisen tulisi kattaa myös muutosjohtaminen, kokonaisuuden seuranta ja muutoksen mittaaminen.

**

Lisää henkilöstöanalytiikasta ja tiedolla johtamisesta Jaana Saramiehen ja Maria Törnroosin kirjassa Henkilöstöanalytiikka – mittaa, ymmärrä, menesty (Alma Talent, 2021).