Miten vahvistaa sitoutumisen ja mer­ki­tyk­sel­li­syy­den kokemusta työyhteisössä?

Lämmin ja palauttava kesäloma on useimmilla meistä takana. Jälkimmäinen vuosipuolisko suunnitelmineen on pyörähtämässä vauhtiin. Tässä kohtaa on hyvä käyttää lyhyt hetki omaan – ja johdettavien – motivaatioon.

Siihen, mikä meitä ihmisiä motivoi, ja mikä ajaa meitä sisäisesti eteenpäin. Miten motivaatio näkyy, miten vahvistaa sitoutumisen ja merkityksellisyyden kokemista työyhteisössä.

Kannustan aloittamaan itsestäsi. Tarkastele kalenteriasi – kiinnitä huomio siihen, millaisiin asioihin varaat arjessasi aikaa. Löytyykö aikaa sille, mikä tuottaa elämääsi tyytyväisyyttä ja mielekkyyttä? Entä mitä pidät kaikkein tärkeimpinä mielekkyyttä vahvistavina asioina?
Pystytkö toimimaan arjessa siten, että nämä tärkeinä pitämäsi asiat ovat läsnä niin työssä kuin muussakin elämässä? Onko sinun mahdollista vähentää jotain ei-ehkä-niin-merkitykselliseksi kokemaasi? Toisaalta pystytkö lisäämään mielekkyyttä tuottavia elementtejä?

Omaa motivoitumista ja motivaatiota tuntemalla on mahdollista johtaa sekä itseään että muita paremmin.

Hyvä, ajan hengessä toimiva esihenkilö johtaa tiimiläisiään yksilöinä, yhteistä tavoitetta kohti – ja tässä on jo useampi avainasia motivaation kannalta.

Yhteinen (tai yksilökohtainen) tavoite; jos tunnistat tiimissäsi yksilöitä, jotka innostuvat aikaansaamisesta, suorituksista, tuloksista ja kilvoittelusta, heitä todennäköisimmin motivoi selkeästi määritelty tavoite ja päämäärä… ja edessä siintävät tulokset.

Tänä epävarmuuden ja talouden sumuisena aikana selkeän tavoitteen määrittely voi olla haastavaa. Mitä tiimiltä odotetaan aikaansaannoksina ja tuloksina tämän syksyn aikana? Miten selkeästi tämä voidaan määritellä ja kuvata? Minkä taustaoletusten varassa tavoitteet määritellään, ja pystyvätkö tiimi ja tiimiläiset vaikuttamaan heitä koskevien tavoitteiden asettamiseen? Onko tavoitteiden asettamisessa käytössä yksilö- vai tiimitaso? Voidaanko näitä yhdistää?

Kannustan motivoitumisen ja sisäisen palon näkökulmasta keskustelemaan tästä tiimin kanssa mahdollisimman avoimesti ja realistisesti. Kannustan myös asettamaan riittävän rohkeita ja tavoittelemisen arvoisia yhteisiä päämääriä. Aikaansaamisesta ja tuloksista motivoituvat yksilöt haluavat useimmiten tarkennusta siihen, miten heidän tekemisensä vaikuttaa, ja usein he haluavat nähdä riman riittävän korkealla (toki myös vaikuttaa riman korkeuteen), jotta pääsevät haastamaan itseään.

Epävarmalta tuntuva aika saattaa kuitenkin tuntua erityisen haastavalta yksilöistä, joita motivoi mielenrauha. Heidän tavoitteenaan on yleensä säilyttää rentous ja turvallisuus, he haluavat ennakoida tapahtumia, välttää huolella mahdolliset riskit ja näin ylläpitää mielenrauhaansa. He myös pyrkivät välttämään tarpeettomalta tuntuvia riskejä ja voivat kilpailuhenkisten kollegoiden mielestä tuntua joskus jopa liian varovaisilta.

Talouden maiseman ja maailman tilanteen ollessa hähmäinen, pystytkö kuitenkin esihenkilönä yhdessä tiimisi kanssa luomaan selkeyttä alkavaa syksyyn, vaikka tämän kolmannen kvartaalin osalta? Toiminnan selkeys, toiveikkuus ja näkymät edes vähän matkaa eteenpäin kannustavat ja motivoivat mielenrauhaa arvostavia yksilöitä.

Jos toimit esihenkilönä asiantuntijayhteisössä, sosiaalisten kontaktien motivaation näkökulmasta voi olla viisasta tarkastella myös yhteisiä työnteon käytänteitä. Jos ja kun tiimi tekee töitä hybridimallilla, niin milloin viimeksi olette tarkistaneet yhteiset pelisäännöt ja käytännöt?

Olisiko viikkopalavereissa esimerkiksi hyvä tarkistaa, onko yhteisöön kuulumisen ja liittymisen kokemus vielä plus-merkkinen? Onko sovittuna jotain tiettyjä päiviä, jolloin kaikki tulevat lähityöhön – sikäli kuin vahvistaa sosiaalista kontaktia ja ryhmään kuulumisen tunnetta? Entä toimiiko nykyinen työnteon malli siten, että tiimin jäsenet kokevat sen oikeudenmukaiseksi, ja tasavertaiseksi?

Onko hybridityön mallissa muita pelisääntöjä, joita olisi hyvä tarkistaa ja päivittää?
Nykyinen malli saattaa toimia hyvin, eikä suurempia päivitysten tarpeita ole, mutta sosiaalisista kontakteista ja oikeudenmukaisuudesta motivoituvat pitävät jo keskustelua näistä asioita itselleen motivoivana.

**
Marjo Risku (KTM) on toiminut työurallaan sekä johtajana että asiantuntijatehtävissä. Hänellä on kokemusta niin hotellin kuin turva-alan yrityksen johtamisesta sekä henkilöstöjohtamisesta. Tällä hetkellä hän toimii HR-johtajana LTP Group - logistiikkakonsernissa.