One-to-One -keskusteluiden merkitys johtamisessa

One-to-one -keskustelut, kahdenkeskiset keskustelut, esihenkilövartit, statuspalaverit – mitä nimeä käytätkin, nämä esihenkilön ja työntekijän väliset keskustelut ovat viime vuosina yleistyneet johtamisessa. Ne ovat myös välttämätön työkalu asiantuntijatyön johtamisessa, vaikka tiimi työskentelisi samassa toimistossa.

Eräässä selvityksessä kävi ilmi, että työntekijät toivovat säännöllisiä, kahdenkeskisiä keskusteluja esihenkilön kanssa kerran kuussa, mutta niitä heidän kokemuksen mukaan käydään neljä kertaa vuodessa, kun taas esihenkilöiden näkemys oli, että tällaisia keskusteluita käydään viikoittain.

Selittävä tekijä näin suuresti eroaviin näkemyksiin saattaisi olla se, että esihenkilö laskee kaiket arjen kahdenkeskiset keskustelut ja yhteydenotot tällaisiksi, mukaan lukien akuutit puhelut tai projektin kysymysten käsittelyn. Johtamisen työkaluna käsitettävä kahdenkeskinen keskustelu tulisi kuitenkin olla enemmän kuin pelkkää työasioiden hoitamista.

Seuraavassa syitä siihen, miksi kahdenkeskisiä keskusteluita tarvitaan ja miksi niille on syytä säännöllisesti kalenteroida aikaa.

Kahdenkeskiset keskustelut antavat esihenkilölle mahdollisuuden luoda ja ylläpitää yhteyttä työntekijöiden kanssa. Keskustelujen laatu ja avoimuus kertovat suoraan luottamuksen tasosta. Luottamus tarkoittaa, että välillänne on turvallinen ja luottamuksellinen suhde, jossa työntekijä uskaltaa puhua avoimesti kaikista työhön liittyvistä asioista.

Luottamuksen rakentaminen on keskeinen osa keskusteluita. Keskustelujen tiheys ja tapa määrittävät, kuinka nopeasti luottamus rakentuu. Kun opitte tuntemaan toisianne ja työntekijä kokee, että häntä arvostetaan ja hänen parhaastaan välitetään, syntyy vankka pohja luottamukselle.

Toisen tutkimuksen mukaan säännöllisellä vuorovaikutuksella on merkittävä yhteys asiantuntijan motivaatioon etä- ja mobiilityössä. Säännöllinen vuorovaikutus vahvistaa yhteenkuuluvuuden tunnetta, mutta tukee myös työssä onnistumista.

Keskustelut esihenkilön kanssa työhön liittyvistä kysymyksistä ja mahdollisuus ideoiden pallotteluun lisäävät työntekijän kokemusta siitä, että esihenkilö arvostaa ja on kiinnostunut hänen työstään. Arvostus ja kuulluksi tuleminen ovat tärkeitä tekijöitä motivaation vahvistamisessa. Yhteydentunteella on merkittävä vaikutus myös jaksamisen ja kuormittumisen näkökulmasta; me-henki ja hyvä ilmapiiri ovat tärkeitä voimavaratekijöitä.

Kahdenkeskiset keskustelut tarjoavat mainion mahdollisuuden hankkia lisänäkemystä henkilön tai tiimin tilanteesta. On hyvä aika ajoin kysyä, mitkä asiat työntekijä kokee juuri nyt haastaviksi, kenen kanssa hänen on vaikeinta tehdä töitä tai kokeeko hän, että hänen ideoitaan kuunnellaan tiimissä.

Pienten ongelmien ja haasteiden esille nouseminen antaa sinulle esihenkilönä loistavan tilaisuuden auttaa ja sparrata työntekijää haasteiden kanssa. On hyödyllistä pysyä kärryillä työntekijöiden ja tiimin pikkuongelmista ennen kuin ne kasvavat isoiksi ongelmiksi.

Esihenkilörooli nähdään nykyisin yhä enemmän kehittäjänä ja valmentajana. Tämän ajatuksen mukaan esihenkilön tehtävä on auttaa työntekijöitä kehittymään ammatillisesti sekä valmentaa heitä osaamisen ja taitojen kehittämisessä, joita organisaatio ja työelämä nykypäivänä tarvitsevat.

Harvalla esihenkilöllä on juuri aikaa keskustella tiimin jäsenten kanssa ammatillisesta kehittymisestä tai urasuunnitelmista, aihetta todennäköisesti vain sivutaan lyhyesti kerran vuodessa kehityskeskustelussa. Työntekijän näkökulmasta innostavimmat keskustelut liittyvät usein juuri uratavoitteisiin ja omaan kehittymiseen.

Kehittyminen on tutkimusten mukaan vahvasti sidoksissa motivaatioon, joten edistyminen uratavoitteiden ja ammatillisen osaamisen kehittämisen näkökulmasta kannattaa pitää säännöllisesti esillä. Asiaan ei tarvitse pysähtyä pitkäksi aikaa, vaan kyse voi olla lyhyestä keskustelusta silloin tällöin: kokeeko henkilö edistyneensä asiassa, miten asiaa voisi huomioida työn lomassa arjessa ja voiko esihenkilö tukea näissä tavoitteissa jollain tavalla.

Ehkäpä esihenkilö voi myös omalla kokemuksellaan sparrata työntekijää tai tuoda erilaisia näkökulmia asiaan. Työntekijä, joka kokee esihenkilön olevan kiinnostunut hänen kehittymisestään, on motivoituneempi ja ottaa myös enemmän vastuuta kuin muut.

Monen esihenkilön haasteena on palautteen antaminen: myönteisen palautteen antamiseen ei muisteta kiinnittää huomiota ja kielteisen palautteen antaminen koetaan epämiellyttäväksi ja sen antamista helposti lykätään.

Kahdenkeskiset keskustelut antavat mahdollisuuden tähänkin. Kun kuulet työntekijän kertovan työhön liittyvistä asioista, esität tarkentavia kysymyksiä tai kysyt hänen toimintatavoistaan tai suhteestaan muihin tiimin jäseniin, pystyt seuraamaan asioita ihan toisella tavalla. Saat samalla myös aineksia palautteen antamiseen.

Moni esihenkilö on kertonut kahdenkeskisten keskusteluiden lisäävän ymmärrystä erityisesti asiantuntijoiden työstä, siitä mitä he työssään tekevät ja millaisten haasteiden kanssa painivat. Kuuntelemalla saat eväitä niin myönteisen kuin rakentavankin palautteen antamiseen. Myönteinen palaute on erityisen tärkeää, sillä työntekijät, jotka kokevat ettei heitä arvosteta, siirtyvät toisen työnantajan palvelukseen kolme kertaa todennäköisemmin.

Keskusteluissa kannattaa huomioida, että ihmiset ovat yksilöitä ja jokainen yksilö on erilainen. Keskustelut muotoutuvat ehkä jokaisen kanssa erilaisiksi. Sen on todettu olevan hyväkin juttu, sillä on todettu, että johtamistapojen räätälöinti henkilön mukaan vahvistaa yhteyden ja luottamuksen kokemista.

Väitteeseen, että on henkilöitä, jotka eivät keskustelua kaipaa, en kuitenkaan usko. Kyse on silloin siitä, että keskustelua ei ole käyty ja siten sen hyötyä ei ole päästy kokemaan. Tai luottamus ei ole kunnossa, joten asioista ei haluta keskustella.

Muista, että keskustelun puute johtaa siihen, että menetät yhteyden ihmisiin ja heidän tekemisiinsä sekä sokeudut niin pienille kuin isoillekin ongelmille. Todennäköisesti ihmiset eivät sitoudu ja ennemmin tai myöhemmin joku tiimistä lähtee, koska kokee, ettei hänen panostaan arvosteta.

***

Ulla Vilkman on etä- ja monipaikkaisen työn edelläkävijä ja tietokirjailija. Hänellä on kokemusta etä- ja hybridityöstä sekä monipaikkaisista organisaatioista jo vuodesta 2015 lähtien. Vilkman vetää myös Timanttia Consultingin modernin johtamisen ja monipaikkaisen työn asiantuntijatiimiä, joka auttaa asiakkaita kehittämään johtamista, toimintatapoja ja osaamista monipaikkaisessa työssä.