Paik­ka­riip­pu­mat­to­muus strategisena valintana

Lähes kaikille asiantuntija- ja tietotyötä tekeville on karttunut kokemusta etä- ja hybridityöstä: monessa organisaatiossa asiat sujuvat melko hyvin. Käytänteissä on kuitenkin vielä paljon kehitettävää, kaikkia mahdollisuuksia ei osata hyödyntää ja johtamisessakin on puutteita.

Riippumatta oikeastaan siitä, millaisen hybridimallin organisaatio on valinnut, tuntuvat tietyt asiat olevan ongelmallisia. Pohditaan esimerkiksi sitä, kuinka usein toimistolle saapumista voidaan edellyttää ja millä työntekijät houkutellaan käymään toimistolla – vai pitääkö heidät suorastaan pakottaa. Tai mitä tehdä työntekijöiden kanssa, jotka haluavat eristäytyä kotiin.

Huoli yhteishengestä ja yhteisöllisyydestä on ollut esillä jo tovin, mutta nyt sen lisäksi pohditaan keinoja yrityskulttuurin säilyttämiseen. Edelleen siis pyritään hyvin samankaltaisiin toimintamalleihin kuin täysin samapaikkaisessa työssä.

Hybridityöhön liittyvä keskustelu ja ratkaisut eivät kuitenkaan ota huomioon, miten monenlaisia tilanteita ja rakenteita organisaatioissa on: useita toimipisteitä eri paikkakunnilla tai eri maissa, on yksi toimipiste ja neljännes työntekijöistä täydellä etätyösopimuksella, on useampi toimipiste ja työtä tehdään lisäksi eri asiakkaiden toimipisteissä – ja niin edelleen.

On tosiasia, että yhteenkuuluvuuden tunne vähenee etäisyyden myötä, koska etätyössä ihmiset ovat helposti irrallaan työyhteisöstä ja saattavat kärsiä jopa yksinäisyydestä. Lukuisat tutkimukset ovat todistaneet nämä havainnot virtuaalisissa tiimeissä jo pitkälti yli kymmenen vuotta sitten. Erityisesti hajautuneesti toimivissa organisaatioissa, joilla ei ole toimistoja, nämä ovat olleet keskeisiä ratkaistavia kysymyksiä.

Yhteisöllisyyden rapautumista pyritään yleensä ehkäisemään sillä, että työntekijät kutsutaan mahdollisimman usein toimistolle. Ratkaisu ei ota huomioon työtehtävien luonnetta eikä yksilön persoonaa. Se ei huomioi myöskään sitä, että yhteisöllisyys ei synny pakottamalla, tai sitä, että yhteenkuuluvuutta voi syntyä paljon enemmän etänä tehtävässä yhteistyössä.

Myös käsitys siitä, että yhdessä olemme luovempia kuin yksin, on sitkeässä. Ajatellaan, että samassa tilassa ihmisten luovuus kukkii ja ideat lentävät. Northwesternin yliopiston professori Leigh Thompson on kuitenkin laajan tutkimusaineiston perusteella sitä mieltä, ettei tutkimus tue uskomusta.

Tosiasiassa luovuus vähenee jyrkästi ryhmän koon kasvaessa. Samaan tilaan yhteen kokoonnuttaessa jotkut ovat helposti enemmän äänessä ja toiset jäävät hiljaiseksi. Äänekkäiden mielipiteet saavat enemmän tilaa, ideat ja näkemykset enemmän painoarvoa; hiljaisten mielipiteet, ideat ja näkemykset eivät ehkä lainkaan tule esille.

Aidosti paikkariippumaton organisaatio onkin miettinyt johtamiskäytännöt sekä kehittänyt yhteistyön prosessit tilanteeseensa sopivaksi. Paikkariippumattomuus ei silti tarkoita, etteikö organisaatiolla olisi toimipistettä tai useita toimipisteitä. Sen ei myöskään tarvitse tarkoittaa sitä, että ihmisten ei toivottaisi silloin tällöin kokoontuvan toimistolle tai johonkin yhteiseen paikkaan, jos toimistoista onkin päätetty luopua.

Paikkariippumattomuus onkin ennen kaikkea asenteellinen muutos, jonka myötä yhteistyö, työn prosessit ja johtaminen organisoidaan siten, että toimintakyky ja tuloksellisuus eivät ole riippuvaisia siitä, missä työ tehdään ja tekijät sijaitsevat.

Paikkasidonnaisuudesta luopuneet organisaatiot tekevät asioita eri tavalla. Ne tiedostavat etäisyyden vaikutukset johtamiseen, kulttuuriin ja yhteistyöhön sekä etsivät aktiivisesti ratkaisuja parhaan mahdollisen toimintamallin löytämiseksi. Usein nämä organisaatiot ovat edistyneitä teknologian hyödyntämisessä, joten ajattelu on montaa muuta organisaatiota pidemmällä.

Seuraavan kysymyspatteriston avulla voit arvioida, miten paikkasidonnainen organisaatiosi tällä hetkellä on, sekä tunnistaa osa-alueet, joissa on kehitettävää. Tämä 20 kysymyksen lista on yhdistelmä eri lähteistä: se on syntynyt paikkariippumattomasti toimivien organisaatioiden käsikirjoista ja kulttuuria avaavista teksteistä sekä vuosien aikana työssäni kertyneistä kokemuksista. Kysymykset on laadittu siten, että niihin voi vastata kyllä tai ei.

Onko kaikkien johtoryhmän jäsenten asemapaikka samassa toimipisteessä?

Jos johtoryhmän jäsenet ovat kaikki samassa paikassa, ei johtoryhmään synny omakohtaista kokemusta monipaikkaisesta työstä ja siitä, miten organisaation viestintä ja toiminta näyttäytyy muualla olevalle henkilöstölle.

Onko johtoryhmä yleensä lähityössä?

Johtoryhmän osaaminen ja taidot tehdä etätyötä eivät kehity, jos se ei tee lainkaan etätyötä. Samaan aikaan henkilöstö voi olla hyvinkin edistynyt etä- ja monipaikkaisen työn toimintatavoissaan. Tällöin riskinä on, että johto ei näe, miten sujuvaa paikkariippumaton työ on, vaan saattaa kokea ongelmana jonkin osa-alueen, joka ei todellisuudessa ole sellainen. Pahimmillaan tätä ”ongelmaa” lähdetään korjaamaan ratkaisulla, joka heikentää paikkariippumattoman työn edellytyksiä kaikkialla organisaatiossa.

Järjestetäänkö yhteiset tilaisuudet yleensä hybridinä?

Usein usean toimipisteen organisaatiossa tiedotustilaisuudet järjestetään päätoimipisteessä ja muualle tilaisuus striimataan. Päätoimipaikalla oleva henkilöstö pääsee osallistumaan tilaisuuteen livenä muiden toimipisteiden ja mahdollisten etätyöntekijöiden jäädessä aina sivurooliin. Näin se nimittäin koetaan siellä muualla.

Onko päätoimipaikassa tarjolla herkkuja, mutta muualla ei?

Tarjoilut ovat kiva tapa huomioida henkilöstöä ja houkutella ihmisiä tiettyinä ajankohtina toimistolle. Niiden avulla voidaan vahvistaa yhteisöllisyyttä. Luonnollisesti tarjottavaa tulee järjestää kaikkiin toimipisteisiin, ei pelkästään päätoimipaikkaan. Kannattaa kuitenkin olla tarkkana, jos organisaatiossa on henkilökuntaa sellaisilla alueilla, joissa ei ole toimipistettä. Miten heitä muistetaan?

Onko päätoimipaikassa tapahtumia, joihin pääsee osalliseksi vain paikalla olevat?

Kannattaa olla varovainen tilaisuuksien suhteen, jotka keskittyvät vain yhteen paikkaan – paitsi jos tilaisuudet kiertävät paikkakunnalta toiselle. Niillä luodaan herkästi kahtiajakoa päätoimipaikassa olevien ja muiden välille. Eri asia ovat luonnollisesti tilaisuudet, jotka järjestetään varta vasten koko henkilöstölle tarkoituksena kokoontua yhteen, kuten kesäpäivät, tyky-päivät, tulosjuhlat ja pikkujoulut.

Onko toimipisteissä harrastuskerhoja tai muita henkilöstön aktiviteetteja, vaikka organisaatiossa on myös sataprosenttista etätyötä tekeviä henkilöitä?

Organisaatiot, joissa on totuttu työporukoiden vapaa-ajan harrastekerhoihin, pitävät niistä mielellään kiinni. Usein ne ovat työnantajan tukemaa toimintaa, joka kokoaa yhteen kyseisestä asiasta kiinnostuneet. Harrastuskerhojen ja aktiviteettien kohdalla kannattaa pyrkiä siihen, että vastaavan kaltaisia mahdollisuuksia on tarjolla myös muualla oleville.

Tehdäänkö yhteistyötä ja kehittämistä pääasiassa paikan päällä tai etäkokouksissa?

Paikkariippumaton työ muuttuu haasteelliseksi, jos kaikki yhteistyö edellyttää aina yhteisen ajan löytämistä. Mitä enemmän yhteistyössä osataan hyödyntää itsenäisen työn vaiheita eli asynkronista työtä, sitä tehokkaammin yhteisiä asioita pystytään edistämään. Kun opetellaan uusia tapoja toimia digitaalisessa työympäristössä, lopputulokset voivat olla jopa parempia kuin samapaikkaisessa tekemisessä.

Ovatko kalenterit täynnä kokouksia?

Etäisyyden lisääntyessä käy helposti niin, että jokaista läpikäytävää asiaa varten sovitaan kokous. Työn mielekkyys ja työhyvinvointi vähenevät, jos kokouksissa joutuu olemaan kuulolla ilman minkäänlaista roolia ja kokouksia on paljon. Mikäli täydet kalenterit ovat ongelma, on selvää, että kokouskäytäntöjä ja -käyttäytymistä on syytä käydä läpi ja opeteltava yhteistyöhön myös muita keinoja.

Puuttuvatko arvot tai ovatko ne kuvattu vain yleisellä tasolla?

Paikkariippumattomat organisaatiot nostavat esille arvojen tärkeyden. Ei kuitenkaan riitä, että arvot on määritelty, vaan ne tulee myös kuvata mahdollisimman selkeästi ja yksityiskohtaisesti. Niiden avulla tulisi olla selvää, minkälaista käyttäytymistä eri tilanteissa odotetaan.

Onko dokumentointikäytännöissä puutteita?

Paikkariippumattomat organisaatiot nostavat esille dokumentaation, muistioiden ja yhteisten käsikirjojen merkityksen. Työ helpottuu, kun asiat on kirjattu ja sovitulla tavalla tallennettu. Samalla tarve istua kokouksissa vain kuulolla vähenee – tietohan löytyy helposti jälkikäteen muistioista.

Ovatko yhteisöllisyys ja yrityskulttuurin säilyminen huolenaiheita?

Yhteishengen ja yritykselle tunnusomaisen kulttuurin säilyttäminen on usein johdon ja esihenkilöiden huolenaiheena, mitä enemmän etätyötä tehdään. Mitä useampia toimipisteitä, sitä todennäköisemmin eri toimipisteissä on kussakin omanlaisensa kulttuuri. Keinot rakentaa yhteisöllisyyttä ja yhteishenkeä ovat muovautumassa uudelleen monipaikkaisen työn lisääntymisen johdosta.

Ovatko hiljaisen tiedon siirtyminen ja osaamisen jakaminen kärsineet?

Hiljaisen tiedon siirtymisen ja osaamisen jakamisen vähentymiseen on kiinnitetty lisääntyvässä määrin huomiota työn monipaikkaistuessa. Lähityössä molemmat toteutuvat todennäköisemmin ilman erillisiä käytäntöjä, joskaan eivät kaikissa tilanteissa. Etäisyyden lisääntyessä on kuitenkin luotava omat käytäntönsä ja prosessinsa kummallekin. Molemmilla on merkitystä organisaation kilpailukyvyn ja ydinosaamisen kehittymisen näkökulmasta.

Ovatko kommunikointikäytännöt epäselvät?

Vuorovaikutukseen ja kommunikointiin tarvitaan selkeät yhteiset pelisäännöt. Esimerkiksi kysymykset, missä ajassa on kohtuullista odottaa viesteihin vastauksia, miten tulee olla tavoitettavissa, milloin voidaan olla tavoittamattomissa ja miten suhtaudutaan työajan ulkopuolella tapahtuvaan viestintään, ovat tärkeitä sujuvan yhteistyön kannalta. Ilman sovittuja pelisääntöjä on aina erilaisia käytäntöjä, odotuksia ja tulkintoja.

Pirstaloituvatko työhön liittyvät keskustelut eri kanaviin, jolloin tietoa on vaikea löytää?

Nykyajan haaste on jatkuvasti kasvava viestitulva ja sovellusten määrän nopea lisääntyminen. Sähköpostin ja puhelimen rinnalle ovat tulleet videopuhelut, keskustelukanavat, chat-viestit ja niin edelleen. Mikäli johdonmukaisista käytännöistä ei ole sovittu, käy helposti niin, että viesti lykätään vastaanottajalle milloin missäkin kanavassa. Organisaation linjaama tapa käyttää viestivälineitä selkeyttää työhön liittyvien keskusteluiden käymistä ja tiedonjakoa, edellyttäen tietysti, että lin­jausta myös noudatetaan.

Tuntuvatko hybridikokoukset vaikeilta, unohdetaanko etäosallistujat?

Hybridikokoukset todettiin monissa organisaatioissa jo ennen pandemiaa hankalaksi kokousmuodoksi. Pandemia-aikana kokousten koettiin parantuneen, kun kaikki osallistujat olivat kukin oman päätelaitteensa ääressä. Hybridityössä osa organisaatioista on suosinut tapaa pitää kokoukset joko täysin etänä tai täysin läsnä mutta ei hybridinä. Hybridikokoukset kuitenkin parantuvat huomattavasti, kun niihin suhtaudutaan kuin etäkokouksiin.

Tuntuuko, ettei yksiköiden välinen ajatusten vaihto ja tiedonkulku ole riittävää?

Ainakin tiimi- ja ehkä myös yksikkötasolla muotoutuu luontevasti käytäntöjä keskusteluun ja tiedonkulkuun, mutta yksiköiden välillä tapahtuva tiedonsiirto on usein sattumanvaraista. Kun työ sijoittui pitkälti toimistolle, ainakin jonkinlaista tiedonsiirtoa tapahtui ihmisten törmätessä toisiinsa. Olennaista onkin miettiä riittävästi erilaisia kohtaamispisteitä eri yksiköiden ja henkilöstöryhmien välille, jotta etäisyys ei lisää siiloutumista.

Tapahtuvatko johtaminen ja esihenkilötyö pääasiassa toimistolla?

Ihmisten johtaminen ja esihenkilötehtävien hoitaminen koetaan usein hankalammiksi etäisyyden lisääntyessä, koska mahdollisuus spontaaniin, hetkessä tapahtuvaan johtamiseen vähenee. Mikäli johtaminen hoidetaan pääasiassa toimistolla, ei käytäntöjä ja osaamista etäjohtamiseen synny.

Tuntuuko, että työntekijät tapaavat toisiaan liian harvoin?

Monia huolettaa yhteisten kokoontumisten vähäinen määrä. Toimistolla ehkä käydään, mutta eri ihmiset eri päivinä ja eri rytmissä. Yhteiset kohtaamiset ovat tärkeitä, niitä tarvitaan ­yhteishengen ja sujuvan yhteistyön näkökulmasta edes silloin tällöin.

Monipaikkatyön strategiassa kannattaakin suunnitella, millaisia kohtaamispisteitä organisaatiossa on eri henkilöryhmien kesken, kuinka usein kohtaamisia on ja mikä on niiden tavoite. On tärkeää, että myös työntekijät ymmärtävät kohtaamisten merkityksen ja haluavat kokoontua yhteen. Toisaalta on yhtä tärkeää, että kohtaamiset ovat mielekkäitä eikä toimistolle tulla ainoastaan istumaan etäkokouksiin luurit korvilla tai kukin omassa ­huoneessaan.

Onko helpointa rekrytoida henkilöitä, jotka asuvat lähellä toimipistettä?

Saattaa tuntua houkuttelevammalta valita kahdesta yhtä hyvästä hakijasta se, joka asuu toimipisteen läheisyydessä. Kannattaa kuitenkin olla varovainen, ettei toimistolle saapuminen paina vaakakupissa liikaa. Mikäli tuntuu helpommalta rekrytoida ihmisiä, jotka pääsevät helposti myös paikan päälle toimipisteeseen, eivät monipaikkaisen työn käytännöt ole vielä riittävän hyvät. Uusien toimivien käytäntöjen kehittäminenkin on kuitenkin helpompaa, kun sille on selkeä tarve.

Suositaanko lähityössä olevia työntekijöitä?

Mikäli johtaja työskentelee hyvin harvoin yhdessä jonkun työntekijän kanssa, näkee häntä hyvin harvoin tai tuntee huonosti hänen työtapojaan, hän saattaa alkaa suosia niitä henkilöitä, joiden kanssa tapaa ja työskentelee useammin. Kyse on etäisyysvinoumasta.

Esihenkilö saattaa tällaisissa tilanteissa myös arvioida tiimiläisensä osaamisen todellista huonommaksi tai ylipäätään arvioida hänen suoriutumistaan negatiivisemmin kuin työntekijän, jonka kanssa hän työskentelee samassa paikassa tai on muuten tekemisissä usein. Vinouman takia etäällä olevat työntekijät saattavat saada muita huonomman suoritusarvioinnin tai jäädä palkitsematta, kun muita palkitaan.

**

Onneksi olkoon, mikäli vastasit kielteisesti valtaosaan kysymyksistä. Silloin organisaatiossasi on mahdollista toimia hyvin paikkariippumattomasti ja yhteistyö on silti tehokasta. Tämän pitäisi näkyä tuloksissakin! Mikäli taas saldoksi kertyi paljon kyllä-vastauksia, matkaa on vielä runsaasti jäljellä.

Ulla Vilkman: Näin menestyt monipaikkaisessa työssä (Alma Talent, 2023)

Ulla Vilkman tunnetaan etä- ja monipaikkaisen työn edelläkävijänä ja tietokirjailijana. Yhteistyö suomalaisten organisaatioiden kanssa etä- ja hybridityöhön sekä monipaikkaisiin organisaatioihin liittyvissä kysymyksissä alkoi jo vuonna 2015. Tällä hetkellä Vilkman toimii modernin johtamisen kehittäjänä, monipaikkaisen työn asiantuntijana sekä asiantuntija- ja valmennusorganisaatio Timanttia Consulting Oy:nn toimitusjohtajana. Lisäksi hän juontaa mm. Inhimillinen johtaminen -podcastia.