Tärkeämpää työtä kuin strategian tekeminen ei olekaan – mutta mitä sen oikein pitää sisältää?
Vuosia sitten sain tehtäväkseni strategian suunnittelun suuressa, kasvavassa yritysyksikössä. Tehtävä tuntui mielekkäältä ja tärkeältä. Aiempi kokemukseni antoi minulle eväitä työn suorittamiseen. Odotukset olivat korkealla – olisimme tiimini kanssa myötävaikuttamassa yksikkömme menestyksekseen nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä.
Tarvitaan yhteinen käsitys strategiatyöstä
Työn alkumetreillä tein hämmentävän huomion: laajassa organisaatiossa kaikilla tuntui olevan erilainen käsitys siitä, mitä strategia oikeastaan on ja mitä sen tulisi sisältää. Kuitenkin tehtävänannossa korostui se, että koko yritysyksikön tasolla tuli saada aikaan yksi yhteinen strategia. Tämän strategian ydinkohdat heijastuisivat sitten alayksiköiden strategioihin, jotka puolestaan tuottaisivat sisältöä yhteiseen strategiaan. Ylhäältä alas ja alhaalta ylös -periaatteet olivat siis ohjenuorina strategian synnyttämisessä. Strategia tuli kiteyttää lopulta sellaiseen muotoon, joka johtaisi konkreettisten toimenpiteiden tekoon tuhansien ihmisten työnä. Mutta tämähän ei voisi toteutua, ellei kaikilla olisi käytössä yksi yhteinen malli strategian tekoon, mietin.
Prosessi on tärkeä, mutta sisältö on pihvi
Johtamisen kentällä on strategiatyön ympärille syntynyt suuri määrä erilaisia viitekehyksiä ja toimintamalleja. Useimmissa puhutaan siitä, miten strategiaprosessi kannattaa viedä läpi. Nuolikuvat seuraavat toisiaan, kun esitetään, miten työ tulisi palastella. Sidosryhmäkartat nostetaan esille, kun mietitään miten ”Open Strategizing” toteutettaisiin. Visualisoijat tulevat kehiin, kun halutaan tuottaa mahdollisimman havainnollinen kuvaus strategiasta. Painopisteiden trendit vaihtelevat: jonain aikana tuntuu erityisen tärkeältä hankkia juuri oikeanlainen IT-sovellus kommenttien keräämiseen, toisinaan taas keskittyä erityisesti inhimilliseen puoleen ja ihmisten osallistamiseen. Monelle tärkeintä on hakea potentiaalisilta markkinoilta sinistä merta, jossa ei ole kilpailua, tai sitä on vähän.
Kaikki nuo asiat ovat huomion arvoisia, mutta ne eivät vielä vastaa siihen kysymykseen, mitä asioita strategiaa tehdessä oikein pitää miettiä – sisällöllisesti. Mitkä ovat ne tekijät, jotka on pakko ottaa huomioon strategiassa, jotta se todella toimisi käytännössä?
Kuusi aihealuetta strategian kivijalkoina
Lähdin miettimään, minkälaisella mallilla yhteinen työ voitaisiin tehdä. Lähtökohtana meillä oli valmiina kolme perusasiaa: käsitys toimintaympäristön oletetusta kehityksestä, yrityksen missio eli olemassaolon tarkoitus ja yrityksen tavoite tietylle aikajaksolle.
Entä sitten keinot, joilla missio ja tavoite toteutettaisiin?
Ajatusrungoksi kehkeytyivät kuusi aihealuetta, joille bisneksen menestyminen vahvasti rakentuu. Konseptin nimeksi tuli The Strategy Six-Pack. Pyrkimyksenä oli luoda yksinkertaisin mahdollinen, mutta silti kattava ja fokuksen säilyttävä pohja yhteiseen käyttöön. Kuusi aihealuetta ovat seuraavat:
- Asiakaskohderyhmä. Ketä tai keitä palvelemme tuotteillamme ja palveluillamme? Mitä nimenomaisia tarpeita tyydytämme? Asiakaskohderyhmä on lähes aina liian väljästi määritelty. Tämä johtaa siihen, ettemme tunne asiakkaiden tarpeita niin hyvin, että säilyisimme kilpailukykyisinä.
- Tuotteet ja palvelut. Miten asiakaskohderyhmämme tarpeet näkyvät tarjoamassamme? Emmehän vain ole tehneet tuotteitamme pelkästään omien mieltymyksiemme mukaisiksi tai kopioineet kilpailijoilta? Miten tarjoamaamme kannattaisi kehittää muuttuvassa toimintaympäristössä?
- Rooli arvoketjussa. Olisiko meillä syytä keskittyä johonkin erityisalueeseen toiminnassamme ja laajentaa yhteistyökumppanien roolia? Vai onko tilanne päinvastainen: kannattaisiko meidän laajentaa rooliamme ja ottaa hoitoon joitakin osia arvoketjun aikaisemmista tai myöhemmistä osista?
- Kumppanuudet. Onko meillä juuri sopivat kumppanit ajatellen asiakkaidemme nykyisiä ja tulevia tarpeita? Jakavatko kumppanit arvomme, vahvistavatko he brändiämme? Miten varmistamme win-win-tilanteen tärkeiden kumppanien kanssa?
- Myyntimalli. Millä tavoin kuromme kiinni sen valtavan kuilun, joka on lähtökohtaisesti aina myyjän ja ostajan välillä? Miten markkinoimme niin, että viestimme kohtaavat ja puhuttelevat juuri meidän asiakaskohderyhmäämme? Käytämmekö oikeita kanavia?
- Sisäinen toimintamalli. Vaikka kaikkiin yllä oleviin kohtiin olisi laadittu ytimekkäitä, menestystä edistäviä toimenpiteitä, tulosta ei tule, ellei toiminta ole systemaattista. Ilmassa ei saa lentää samanaikaisesti liian monta palloa, muuten kaikki romuttuu ja työssä ei voida hyvin. Myös osaamisen tasoa on pidettävä yllä, sillä sen avulla kehitetään toimintaa entistä kilpailukykyisemmäksi.
Kullekin aihealueelle määrittelimme mittarit, joista osa oli kvantitatiivisia ja osa kvalitatiivisia. Mittareista osa oli ylätasoisia ja kaikille yhteisiä, osa puolestaan oli alayksikkökohtaisia.
Avainsanaksi strategian palapelissä nousee kilpailuetu
Yksi tärkeä käsite on vielä mainitsematta: kilpailuetu. Missä asiassa olemme parhaita? Miksi asiakas valitsisi juuri meidän tuotteemme tai palvelumme? Onko syy esimerkiksi laatu tai hinta tai nopeus tai tekniset ominaisuudet? Vaihtoehtoja on paljon, mutta joku asia on oltava, muuten emme erottaudu. Karu realiteetti on, että kilpailuetuja voi olla yhdellä yrityksellä vain yksi. On vaikea olla samanaikaisesti halvin ja laadukkain. Usein tämän myöntäminen on vaikeaa, mutta strategiapalapeliä työstettäessä tämä kirkastuu. Tärkeintä on löytää omaan asiakaskohderyhmään vetoava etu.
Strategian luonnin kuusi aihetta muodostavat kiinteän kokonaisuuden, palapelin, jossa yhteen osaan tehty muutos vaikuttaa aina toisiin osiin. Viitekehys on apuna, kun päivitetään olemassa olevaa strategiaa, tai luodaan aivan uutta. Mikä parasta, se toimii niin miljardeja vaihtavan yrityksen kuin yksinyrittäjänkin tapauksessa, koska se auttaa pitämään ajatukset kiinni oleellisimmissa asioissa. Tärkeät teemat – kuten innovointi ja vastuullisuus – nousevat luontevasti esille eri kohdissa. Ja jos haluaa tehdä vaikkapa sinisen meren strategian, viitekehys toimii siinäkin pohjana.
Miten tuossa vuosia sitten tehdyssä strategiatyössä sitten kävikään? Yritysyksikön liikevaihto kolminkertaistui neljässä vuodessa ja liiketulos kasvoi vieläkin enemmän. Toki koko markkina kasvoi tuona aikana ja kasvu selittää osan menestyksestä – mutta oman strategiatyön systemaattisuus ja olennaisiin asioihin keskittyminen tekivät yksiköstä vahvan pelurin.
