Tunnetko johtoryhmäsi kehitysvaiheen?

Useimmat johtajat, joiden kanssa olen otsikon asiasta keskustellut, kummeksuvat jo tuolla tavalla muotoiltua kysymystäkin. Mitä vaiheita johtoryhmällä voi olla? Sehän on varsinkin vakiintuneissa organisaatioissa lähestulkoon ikiaikainen rakenne. Nimet ja kasvot toisinaan muuttuvat, mutta johtoryhmä on ja pysyy. Näin asia ei kuitenkaan ole.

Yksittäisen johtajan toimintaa on johtamiskirjallisuudessa selitetty, mallinnettu ja kehitetty vuosikymmenten ajan. Samoin esimerkiksi hallitukset ovat saaneet viime vuosina osakseen tervetullutta huomiota. Sen sijaan johtoryhmien toimintaa on kovin niukasti lähestytty minkään erityisesti niitä varten kehitetyn mallin avulla. Paremminkin johtoryhmiin on yritetty soveltaa joko yksittäisten johtajien toimintaa selittäviä malleja tai kokonaan muusta maailmasta lainattuja, esimerkiksi urheilujoukkueiden toimintaan soveltuvia periaatteita. Kumpikaan ei ole erityisen toimiva ratkaisu. Johtoryhmä ei ole yhtä kuin joukko yksittäisiä johtajia, eikä se ole urheilujoukkue tai mikä tahansa muu henkilöiden yhteenliittymä.

Johtoryhmää pitää ymmärtää nimenomaan organisaationsa ainutkertaisessa kontekstissa toimivana ja poikkeuksellista tehtävää suorittavana johtavana ryhmänä. Yksi tärkeimpiä johtoryhmälle sopivia viitekehyksiä on johtoryhmän kehitysvaiheita kuvaava ajatuskulku.

Kehitysvaiheiden ymmärtämiseksi on ensin hyväksyttävä ajatus johtoryhmästä projektina. Siis tapahtumaketjuna, jolla on alku ja loppu. Alun ja lopun välissä on saatava aikaan jotain merkityksellistä.

Jokainen johtoryhmä syntyy joskus. Jos organisaatiossa ei aiemmin ole ollut johtoryhmää, on ensimmäisen perustaminen alkupiste niin johtoryhmätyöskentelylle yleisesti kuin ensimmäiselle johtoryhmäprojektille. Johtoryhmä syntyy myös aina silloin, kun sen puheenjohtaja – toimitusjohtaja tai muu – vaihtuu. Näin siinäkin tilanteessa, että kaikki muut jäsenet pysyisivät samoina. Samoin uusi johtoryhmäprojekti alkaa jäsenten laajamittaisen rotaation seurauksena tai useamman jäsenen yhtäaikaisena vaihtumisena. Jos kokoonpanoon ei ole mahdollista tai halua tehdä muutoksia, voi uuden johtoryhmän synnyttää esimerkiksi kirkastamalla johtoryhmälle toimintansa projektiluonteisuuden tehokkaan valmennuksen avulla.

Uusi johtoryhmä ei ole kovinkaan toimintakykyinen ryhmänä. Tuoreen johtoryhmän hyvyys riippuu yksittäisten jäsenten taitavuudesta, toiminta ryhmänä on paremminkin rasite kuin lisäarvo yksilöille.

Uuden johtoryhmän on tärkeää ymmärtää olevansa muotoutumisvaiheessa. Se voi rakentaa itsestään lisäarvoa tuottavan ryhmän laatimalla pelisäännöt työskentelyänsä ohjaamaan ja ennen kaikkea kirkastamalla strategian, jonka avulla se määrittelee muutostehtävän itselleen. Muutostehtävällä en tarkoita mitään huikentelevilla sanavalinnoilla kuorrutettua missiojulistusta, vaan maanläheisesti ilmaistua, kyseisen organisaation toiminnalle välttämättömän seuraavan etapin hahmottamista. Muutostehtävä voi olla mittava laajentuminen, johtamisjärjestelmän kokonaisvaltainen uudistaminen, organisaation elinkelpoisuuden varmistava saneeraus, uudelleenasemoituminen arvoketjussa tai muuta vastaavaa. Oleellista on, että se on organisaation historiankirjoitukseen jäävä välttämätön kehitysloikka, joka strategian avulla konkretisoituu realistiseksi muutoshankkeeksi. Ilman hyvää strategiaa johtoryhmä ei voi edetä muotoutumisvaihetta pidemmälle.

Toinen kehitysvaihe, uudistaminen, on kehitysvaiheista tärkein. Sen aikana johtoryhmä toteuttaa muutostehtävänsä, jonka se hahmotti muotoutumisvaiheessa. Uudistamisvaiheessa johtoryhmän on oltava suorituskykynsä huipulla. Täydellinen sen ei kuitenkaan pidä olla, hyvälläkin johtoryhmällä on aina puutteensa. Oleellista on, että johtoryhmä tuntee itsensä ja osaa hyödyntää vahvuuksiaan toteuttaessaan laatimaansa strategiaa.

Uudistamisvaihe tarjoutuu jokaiselle kunnollisen muotoutumisvaiheen läpikäyneelle johtoryhmälle. Se on osattava hyödyntää ajallaan, sillä uudistamisen moodin ohittanut johtoryhmä ei voi palata siihen enää myöhemmin. Onnistunut uudistamisvaihe on johtoryhmäprojektin kliimaksi, se tuottaa kokonaisvaltaisen uuden tilanteen koko organisaatiolle. Vaikka uudistamisen tulokset kokonaisuudessaan hahmottuvat yleensä vasta myöhemmin, johtoryhmä ymmärtää käynnistäneensä merkityksellisen muutoksen, josta ei ole paluuta sitä edeltävään todellisuuteen. Uudistamisvaihe on myös erityisen kuluttava ajanjakso, siksi omasta ja kollegan jaksamisesta huolehtiminen on silloin ensiarvoisen tärkeää.

Vakiinnuttamisvaihe merkitsee johtoryhmäprojektin loppuunsaattamista. Sen aikana johtoryhmä kiinnittää edellä tekemänsä muutokset osaksi organisaation arkea. On tärkeää ymmärtää, että vaikka johtoryhmän syke ei ole tässä vaiheessa enää yhtä kiivas kuin uudistamisvaiheessa, on muutosvauhti muualla organisaatiossa yleensä tällöin huipussaan. Tämä johtuu siitä, että johtoryhmä elää muutosta todeksi etuajassa muuhun organisaatioon nähden.

Johtoryhmän jäsenten rooli muuttuu vakiinnuttamisvaiheessa uudistamisen tekijästä sen tukijaksi. Mahdolliset alajohtoryhmät ja esihenkilöt jatkavat uudistamisen läpivientiä uusien toimintaprosessien ja johtamiskäytäntöjen avulla. Johtoryhmän puheenjohtajan tulee tässä vaiheessa alkaa pohtia jo uuden johtoryhmäprojektin käynnistämistä henkilövalintoineen, rooleineen ja muutostehtävineen.

Väliotsikon kysymykseen ei ole universaalia vastausta. Johtoryhmän elinkaaren pituus riippuu organisaation ja toimialan kellotaajuudesta. Tyypillisesti kyse on kuitenkin organisaation strategioiden aikajänteestä eli muutamasta vuodesta kerrallaan. Hyvä johtoryhmän vetäjä osaa päättää johtoryhmäprojektin ilman dramatiikkaa ja jatkaa organisaationsa tulevaisuustarinan kirjoittamista saumattomasti seuraavan projektin avulla.

Hyvin johdetussa organisaatiossa johtoryhmän kehitysvaiheet erottuvat selvästi ja rytmittävät organisaation jatkuvaa eteenpäin menoa. Eli tunnetko sinä johtoryhmäsi kehitysvaiheen?

Mikko Luoman kirjoittama Johtoryhmän käsikirja ilmestyi vuonna 2021. Hänen seuraava kirjansa käsittelee käytännönläheisellä tavalla hyvän strategian laatimista.